Selasa, 31 Oktober 2017

Membangun Pemimpin Perubahan Melalui Diklat PIM Pola Baru


Kepemimpinan di sektor public utamanya pada pemerintahan merupakan suatu hal yang sinergis dan krusial. Keberhasilan pemerintah dalam mewujudkan tujuan bernegara salah satunya ditentukan oleh kualitas pemimpin pemerintahan. Hal ini sudah terbukti dari pengalaman Negara-negara di seluruh dunia. Kita bisa melihat kemajuan Negara-negara seperti Jepang, Korea Selatan, Cina, India dan Negara lainnya yang mengalami kemajuan pesat berkat kepemimpinan yang ada di Negara tersebut. Salah satu contohnya kita dapat melihat kemajuan yang luar biasa di Singapura pada saat dibawah kepemimpinan Perdana Menteri Lee Kuan Yew, oleh karena itu pentingnya kepemimpinan di sektor pemerintahan ini tidak terbantahkan.
Sering muncul pertanyaan bagaimana melahirkan pemimpin-pemimpin yang handal tersebut ? secara teoritis terdapat dua pendapat tentang pembentukan kepemimpinan. Pendapat pertama menyataka bahwa pemimpin itu dilahirkan. Aliran ini mendukung pendapat adanya bakat bawaan sejak lahir  dari seorang pemimpin. Pendapat kedua menyatakan bahwa pemimpin itu dapat dibentuk. Aliran ini menjelaskan pemimpin bukan merupakan bakat bawaan tetapi dapat dibentuk melalui berbagai cara. Salah satu cara untuk pembentukan kemapuan kepemimpinan ini adalah melalui pendidikan dan pelatihan (diklat).
Salah satu diklat pembentukan dan pengembangan kepemimpinan di pemerintah Indonesia baik Pemerintah Pusat maupun Pemerintah Daerah adalah pendidikan dan pelatihan kepemimpinan (Diklatpim) sesuai dengan Peraturan Kepala LAN RI Nomor 17, 18, 19 dan 20 Tahun 2015 tentang Pedoman Penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan Tingkat I, II, III dan IV. Mulai tahun 2014 Diklat Kepemimpinan menggunakan pendekatan atau pola baru. Tulisan ini bertujuan untuk menelaah diklatpim dengan pola baru tersebut. Telaah meliputi dua hal yaitu harapan yang ingin dicapai dan tantangan yang dihadapi dalam pelaksanaan diklatpim tersebut.
Untuk lebih memperjelas pembahasan sistematika penyajian tulisan ini meliputi tiga hal. Ketiga hal tersebut adalah pendahuluan, pembahasan dan simpulan dan saran. Bagian pendahuluan menjelaskan latar belakang adanya perubahan dalam diklatpim. Bagian Pembahasan mejelaskan dua hal yaitu harapan dan tantangan dilatpim pola baru. Bagian Simpulan dan saran mejelaskan kesimpulan dan saran  yang penulis kemukakan terkait dengan diklatpim pola baru tersebut.

Pendahuluan
Pendidikan dan Pelatihan atau dalam bahasa saat ini menjadi pengembangan kompetensi bagi para Aparatur  Sipil Negara secara garis besar dapat dikelompokan dalam dua jenis diklat yaitu diklat Prajabatan dan diklat dalam jabatan. Diklatpim merupakan bagian dari diklat jabatan diklat ini dilaksanakan untuk mencapai persyaratan kompetensi kepemimpinan aparatur pemerintah yang sesuai dengan jenjang jabatan struktural  (Peraturan Pemerintah nomor 11 Tahun 2017 ) lebih lanjut PP ini menyebutkan diklatpim terdiri dari Diklatpim Tingkat IV, Tingkat III, Tingkat II dan Tingkat I masing-masing jenis Diklatpim tersebut diperuntukan bagi jabatan struktural eselon IV, eselon III, eselon II dan eselon I.
Mulai tahun 2014 penyelenggaraan diklatpim mengalami perubahan pola. Perubahan pola diklatpim diatur dalam Peraturan Kepala Lembaga Administrasi Negara (LAN). Peraturan tersebut menjelaskan perubahan pola diklat dilakukan untuk lebih meningkatkan kualitas, efisiensi dan efektivitas penyelenggaraan diklat.
Terdapat beberapa alasan dilakukannya perubahan pola diklatpim. Alasan pertama dilakukan perubahan pola diklatpim adalah masih adanya kelemahan kurikulum. Beberapa kelemahan kurikulum diantaranya :
Ø  Jumlah mata diklat pola lama terlalu banyak. Mata diklatpim banyak yang lebih menekankan pada aspek pengetahuan atau kognitif saja. Di samping itu terdapat beberapa mata diklat yang muatan materinya sudah kurang update dengan perkembangan yang terjadi.
Ø  Mata diklatpim pola lama lebih banyak menekankan pada aspek manajerial sedangkan aspek kepemimpinan agak kurang
Ø  Kurangnya praktik kepemimpinan.
Alasan kedua dilakukan perubahan pola diklatpim adalah metode pembelajaran tidak berbasis pengalaman. Metode pembelajaran kurang menekankan pada aspek pengalaman lapangan atau di tempat kerja. Dengan kata lain, model pembelajaran masih lebih menekankan pada model klasikal.
Alasan ketiga perubahan pola diklatpim adalah kurangnya pembentukan karakter dan integritas diklatpim pola lama masih kurang mononjolkan pada sisi pembentukan karakter dan integritas peserta.

Pembahasan
Harapan
Diklatpim merupakan pendidikan dan pelatihan yang ditujukan untuk mengingatkan kompetensi kepemimpinan yang diharapkan dari diklatpim, terlebih dahulu akan  diuraikan definisi kepemimpinan.
Terdapat berbagai definisi kepemimpinan yang dilontarkan oleh para ahli. Studi kepustakaan Stogdill (1974) dalam Yulk (2010) menyimpulkan terdapat hampir sama banyaknya definisi tentang kepemimpinan dengan jumlah orang yang telah mencoba mendefinisikan konsep tersebut. Beberapa definisi kepemimpinan tersebut diantaranya, kepemimpinan adalah pengaruh antar pribadi, yang dijalankan dalam suatu situasi tertentu, serta diarahkan melalui proses komunikasi, kearah pencapaian satu atau beberapa tujuan tertentu (Tannenbaum, Wescher, dan Massarik, 1961). Katz dan Khan (1978) menjelaskan kepemimpinan adalah peningkatan pengaruh sedikit demi sedikit pada, dan berada di atas kepatuhan mekanis terhadap pengarahan-pengarahan rutin organisasi. Hodgetts (2002) menyatakan kepemimpinan adalah proses mempengaruhi orang untuk mengarahkan upaya mereka kearah pencapaian tujuan tertentu. Lebih lanjut Yulk (2010) menjelaskan kebanyakan definisi kepemimpinan mencerminkan asumsi bahwa kepemimpinan meyangkut sebuah proses pengaruh sosial yang sengaja dijalankan oleh seseorang terhadap orang lain untuk menstuktur aktivitas dalam rangka mencapai tujuan.
Selanjutnya kompetensi kepemimpinan apa yang diharapkan akan dibentuk dari diklatpim? Menurut Peraturan Kepala LAN Nomor 18, 19, dan 20 Tahun 2015 tentang pedoman Penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan Tingkat I, II, III dan IV, tujuan penyelenggaraan Diklatpim adalah membentuk kompetensi kepemimpinan para pejabat stuktural eselon I, II, III, dan IV. Perbedaan kompetensi kepemimpinan diantara jenjang diklatpim tersebut Diklatpim Tingkat I, membentuk kompetensi kepemimpinan visioner, Diklatpim Tingkat II, membentuk kompetensi kepemimpinan strategis, Diklatpim Tingkat III membentuk kompetensi kepemimpinan taktikal, dan Diklatpim Tingkat IV membentuk kompetensi kepemimpinan operasional.
Kompetensi kepemimpinan yang dibentuk dalam diklatpim tersebut setidaknya meliputi dua hal utama yaitu
1.    Kompetensi terkait penguatan mental kebangsaan dan integritas yaitu terbentuknya karakter dan sikap perilaku integritas sesuai dengan peraturan perundang-undangan dan kemampuan untuk menjunjung tinggi etika publik, taat pada nilai-nilai, norma, moralitas dan bertanggung jawab dalam memimpin instansi;
2.    Kompetensi manajerial dan kepemimpinan diantaranya
1.    Mampu merumuskan visi dan misi organisasi dan menjabarkannya dalam program organisasi.
2.    Mampu merumuskan strategi kebijakan yang efektif untuk mewujudkan visi dan misi organisasi.
3.    Mampu melakukan kolaborasi secara internal dan eksternal dalam mengelola organisasi.
4.    Mampu melakukan inovasi.
5.    Mampu mengoptimalkan seluruh potensi sumber daya yang dimiliki.
Inti dari kompetensi kepemimpinan dalam diklatpim tersebut adalah membentuk pemimpin perubahan. Filosofi pemimpin perubahan ini diilhami oleh konsep kepemimpinan adaptif (adaftive leadership) yang dikembangkan oleh Ronald Heifetz (2009). Kebutuhan perlunya pemimpin adaptif karena adanya tantangan yang kompleks dan tidak cukupnya improvisasi operasional untuk menghadapi tantangan perubahan yang kompleks tersebut. Oleh karena itu, pemimpin perubahan yang akan dibentuk dalam diklatpim adalah pemimpin yang mampu melakukan adaptasi dengan perubahan yang terjadi dilingkungannya. Perubahan tersebut dilakukan dalam rangka mempertahankan organisasi dengan tingkat kinerja yang tinggi.
Terdapat dua syarat yang harus melekat pada pemimpin perubahan. Pertama, seorang pemimpin perubahan harus mempunyai tujuan yang jelas. Pemimpin harus mampu merumuskan dengan jelas mau dibawa kemana organisasi yang dipimpinnya. Kejelasan tujuan akan dapat membimbing organisasi dan personal yang ada di dalamnya menuju arah yang pasti. Kejelasan tujuan juga akan diikuti dengan kejelasan area perubahan apa yang akan menjadi obyek dari perubahan tersebut. Area perubahan meliputi berbagai bidang diantaranya bidang organisasi, sumber daya manusia, tata kerja dan tata laksana, dan program. Perubahan di bidang organisasi diantaranya perombakan stuktur organisasi, rightsizing, downsizing, budaya kerja, dan lain-lain. Perubahan di bidang sumber daya manusia diantarany carrier path, reward adan pusihment,  remunerasi, placement, dan lain-lain. Perubahan di bidang tata kerja dan tata laksana antara lain sistem pengarsipan, sistem pengadaan barang, sistem pelaporan, sistem penganggaran, dan lain-lain.
Syarat kedua sebagai pemimpin perubahan adalah kemampuan mempengaruhi. Seorang pemimpin perubahan untuk mencapai tujuan organisasi tidak mungkin melakukannya sendirian. Ia pasti membutuhkan orang lain untuk bersama-sama menuju tujuan yang telah ditetapkan. Orang lain tersebut berasal dari dalam organisasi misalnya anak buah, atasan, atau rekan setingkat, mungkin juga berasal dari luar organisasi misalnya pelanggan, masyarakat, dan lain-lain. Terhadap perubahan yang akan dilakukan oleh seorang pemimpin perubahan, sikap orang lain terdapat dua kemungkinan. Pertama, orang lain setuju dengan perubahan tersebut dan mendukungnya. Kedua, orang lain tidak setuju dan menentangnya. Menghadapai dua sikap seperti ini, seorang pemimpin perubahan harus mampu menghadapinya. Kepada pihak yang setuju dan mendukung, mudah bagi pemimpin perubahan untuk mengarahkan dan memobilisasi. Menjadi tantangan bagi pemimpin perubahan menghadapi kelompok atau pihak yang tidak setuju dan menentangnya. Diperlukan kemampuan mempengaruhi yang kuat sehingga kelompok penentang ini kemudian berubah dari menentang menjadi mendukungnya.
Mengapa perlu pemimpin perubahan pada sektor pemerintah? Pertama, adanya tantangan internal di dalam negeri yaitu belum baiknya pelayanan publik yang diberikan pemerintah dan banyaknya masalah dalam negeri seperti tingginya tingkat kemiskinan, dan lain-lain. Kedua, tantangan eksternal atau dari luar negeri yaitu globalisasi dan pasar bebas. Menghadapi globalisasi dan pasar bebas tentunya pemerintah kita harus mempunyai daya saing yang tinggi. Jangan sampai kita hanya menjadi pasar bagi negara lain. Hal ini kalau tidak diantisipasi maka yang terjadi kita kalah saing dengan negara-negara lain.
Dalam konteks Pemerintahan Daerah baik di Provinsi maupun Kota/Kabupaten, adanya pemimpin perubahan sudah selaras dengan perkembangan yang terjadi. Keselarasan ini paling tidak tercermin dari dua hal. Pertama, Pemerintah Daerah mempunyai visi membangun masyarakat yang adil dan sejahtera secara berkelanjutan. Untuk mencapai visi tersebut tentunya dibutuhkan pemimpin yang selalu melakukan perubahan dan perbaikan secara berkesinambungan.
Kedua, Pemerintah Daerah sebagai institusi yang menajdi pelopor dalam reformasi birokrasi. Reformasi birokrasi ditopang oleh tiga pilar utama, ketiga pilar utama tersebut adalah penataan organisasi, penyempurnaan proses bisnis dan peningkatan manajemen sumber daya manusia (SDM). Tahun 2014, reformasi birokrasi tersebut dilanjutkan dengan program transformasi kelembagaan. Tema utama tersebut meliputi pertama, memperkuat budaya akuntabilitas berorientasi outcome. Kedua, merevisi model operasional, merampingkan proses bisnis, mempercepat digitalisasi pada skala besar. Ketiga, membuat stuktur organisasi lebih “fit-for-purpose” dan efektif. Keempat, menghargai kontribusi pegawai berprestasi dengan mengembangkan dan memberdayakan mereka untuk memperoleh dan membangun keahlian fungsional yang vital. Kelima, menjadi lebih proaktif dalam mempengaruhi stakeholder untuk menghasilkan terobosan nasional.
Untuk membentuk pemimpin perubahan dalam diklatpim ini, model pembelajaran dirancang dengan sistem on/offcampuss. On campuss. On campuss maksudnya model pembelajaran klasikal dengan penekanan pada penguatan wawasan kebangsaan dan integritas serta pembekalan kemampuan teori manajerial dan kepemimpinan. Off campuss maksudnya model pembelajaran dengan pendekatan penerapan praktik kepemimpinan secara langsung di lapangan atau di tempat kerja para peserta diklat. Praktik lapangan dilakukan untuk mengasah kemampuan peserta dalam mengeksekusi rencana perubahan yang sudah disusun.
System on/off campuss dalam pembelajaran diklatpim ini meliputi lima tahap. Kelima tahapan tersebut adalah:
1.    Tahap I: Diagnosa Kebutuhan Perubahan Organisasi. Pada tahap ini peserta on campuss dengan penekanan pembelajaran pada pengembangan wawasan kebangsaan dan integritas. Selain itu, peserta mulai melakukan diagnosa kebutuhan untuk perubahan di kantornya.
2.    Tahap II: Bereakthrouh I (Taking Ownership). Tahap kedua, peserta off campuss yaitu kembali ke tempat kerjanya untuk memperdalam kebutuhan perubahan dan melakukan komunikasi dengan stakeholder. Pada tahap ini, peserta harus sudah menentukan topik perubahan.
3.    Tahap III: Merancang Perubahan dan Membangun Tim. Tahap ketiga, peserta kembali on campuss. Pada tahap ini pembelajaran menekankan pada penyusunan proposal proyek perubahan.
4.    Tahap IV: Breakthrouh II (Leader Laboratory). Tahap keempat, peserta kembali off campuss. Pada tahap ini, peserta mengimplementasikan proyek perubahan di tempat kerjanya. Keberhasilan peserta dalam diklat lebih banyak ditentukan pada tahap ini. Peserta harus mampu menyelesaikan proyek perubahan.
5.    Tahap V: Evaluasi. Tahap kelima, peserta on campuss. Pada tahap ini, peserta mempresentasikan hasil yang telah dicapai. Selama implementasi proyek perubahan yang telah dilakukan pada Tahap IV. Peserta berhasil lulus adalah yang mampu mencapai tujuan yang telah ditetapkan dalam proposal proyek perubahannya.

Tantangan
Untuk membentuk dan mengembangkan model pemimpin perubahan dalam diklatpim ini tentunya bukanlah proses yang mudah. Terdapat beberapa hal yang menjadi tantangan bagi penyelenggaraan diklat manapun instansi pengirim peserta diklat. Tantangan bagi penyelenggara diklat diantaranya adalah mengubah mind set para pengelola dan pengajar. Perubahan mind set dilakukan karena adanya model pembelajaran yang berbeda dibandingkan pola lama. Oleh karena itu, Lembaga penyelenggara diklat harus memahamkan kepada seluruh pengelola diklat termasuk tenaga pengajar atas model pembelajaran diklatpim pola baru ini.
Tantangan berikutnya bagi penyelenggara diklat terkait dengan ketersediaan anggaran diklat. Ketersediaan anggaran perlu mendapat perhatian karena biaya penyelenggaraan diklatpim pola baru mengalami peningkatan hampir dua kali lipat dibanding pola lama. Peningkatan biaya yang cukup signifikan ini terutama disebabkan adanya dua kali off campuss.
Tantangan lain bagi penyelenggara diklat adalah minimnya petunjuk teknis operasional penyelenggaraan diklat dengan system on/off campuss. Penyelenggara diklat harus mengembangkan sendiri model pembelajarannya terutama terkait dengan proyek perubahan dan mekanisme selama periode off campuss. Disamping itu, Pembina diklat seharusnya juga melengkapi penyelenggaraan diklatpim pola baru dengan petunjuk teknis operasional diklat.
Tantangan bagi pengguna lulusan diklat adalah mengubah mind set pengguna lulusan terhadap diklatpim pola baru tersebut. Karena adanya praktik kepemimpinan di tempat kerja ada kemungkinan muncul anggapan diklatpim pola baru ini malah merepotkan. Hal ini menjadi tantangan bagi lembaga diklat untuk melakukan pendekatan agar pemahaman instansi pengirim peserta diklat justru merasa terbantu untuk melakukan perubahan dalam rangka peningkatan kinerja kantor mereka. Oleh karena itu, perlu kiranya pengelola diklat untuk meningkatkan koordinasi dengan institusi pengirim peserta diklat. Hal ini dilakukan agar terdapat kerjasama yang baik antara pengelola diklat, peserta diklat, dan kantor peserta diklat.

Kesimpulan dan Saran
Berdasarkan uraian pada bagian sebelumnya, penulis menyimpulkan secara konsep pola baru dalam penyelenggaraan diklatpim mampu mengembangkan kompetensi kepemimpinan terutama dalam membentuk pemimpin perubahan. Peserta akan membuktikan kemampuan melakukan perubahan dalam praktik langsung di instansinya.

Selanjutnya, penulis menyarankan pertama, perlunya lembaga penyelanggara diklat untuk memahamkan kepada seluruh pengelola termasuk tenaga pengajar atas model pembelajaran diklatpim pola baru ini. Kedua, perlunya lembaga penyelenggara diklat untuk meningkatkan koordinasi dengan institusi pengirim peserta diklat agar terdapat kerjasama yang baik antara pengelola diklat, peserta diklat, dan kantor peserta peserta diklat. Ketiga, perlu diupayakan efisiensi anggaran diklat. Pembina diklat perlu memodifikasi kembali model laboratorium kepemimpinan dalam diklatpim pola baru dengan cara mengurangi frekuensi off campuss. Keempat lembaga penyelenggara diklat perlu mengembangkan model pembelajaran diklat terutama terkait dengan proyek perubahan dan mekanisme selama periode off campuss. Selain itu, Pembina diklat seharusnya juga perlu melengkapi penyelenggaraan diklatpim pola baru dengan petunjuk teknis operasional diklat dan kelima perlu pemahaman yang lebih kuat khususnya kepada para widyaiswara yang bertugas selaku couch dan konselor dalam memahami dan menerapkan aturan main dalam pelaksanaan Diklatpim. 

Minggu, 01 Oktober 2017

Mengelola Perubahan dan Inovasi



INOVASI DAN TEMPAT KERJA YANG BERUBAH-UBAH
Di dunia abad ke 21 ini, pengelolaan perubahaan dan inovasi menjadi sorotan utama. Beberapa pengamat tren bisnis mengatakan bahwa ekonomi pengetahuan di akhir tahun 1990-an dan awal 2000-an secara cepat telah diubah menjadi ekonomi kreatif.
Perubahan organisasional adalah, diadopsinya sebuah ide atau perilaku baru oleh suatu organisasi
Pendekatan ambidextrous adalah, penggabungan struktur dan proses yang sesuai bagi implus kreatif dan penerapan inovasi yang sistematis

MENGUBAH HAL-HAL TERTENTU : PRODUK TEKNOLOGI BARU
Pengenalan produk dan tekonologi baru adalah area vital bagi inovasi.
Perubahan produk adalah, perubahan dalam produk barang dan jasa yang dihasilkan oleh suatu organisasi
Perubahan teknologi adalah, perubahan yang berhubungan dengan proses produksi suatu organisasi

Eksplorasi
Eksplorasi adalah tahap di mana ide-ide untuk melahirkan produk dan teknologi baru dilahirkan
Kreativitas adalah penciptaan ide cemerlang yang sekiranya memenuhi kebutuhan yang ada atau yang menawarkan peluang-peluang pada organisasi
Sebagian perusahaan menginginkan pegawai-pegawai yang lebih kreatif dan seringkali mencoba memperkerjakan individu-individu yang kreatif. Namun, individu saja hanyalah satu bagian dari keseluruhan cerita, dan tiap-tiap orang memiliki potensi untuk menjadi kreatif. Manajer adalah orang yang bertanggung jawab dalam menciptakan lingkungan kerja yang memungkinkan berkembangnya sebuah kreatifitas. Karakteristik organisasi yang kreatif berhubungan dengan karakteristik individu kreatif.

Cara populer lain yang dapat digunakan untuk mendorong munculnya ide-ide baru dalam organisasi adalah inkubator ide. Apakah itu inkubator ide ?
Inkubator ide adalah Program Perusahaan yang memberikan pelabuhan yang aman dimana ide-ide yang berasal dari seluruh pegawai di perusahaan dapat dikembangkan tanpa gangguan dari birokrat atau politik perusahaan
Kerja Sama
Aspek penting lainnya dalam berinovasi adalah menyediakan mekanisme bagi koordinasi internal maupun koordinasi eksternal. Ide-ide untuk menciptakan inovasi produk atau teknologi biasanya berasal dari tingkatan-tingkatan bawah di organisasi dan ide-ide tersebut harus mengalir secara horizontal melintasi departemen-departemen.
Koordinasi Internal Inovasi yang berbuntut pada kesuksesan mengharuskan adanya keahlian dari beberapa departemen sekaligus, dan inovasi yang berbuntut kegagalan sering kali adalah hasil dari gagalnya kerjasama.
Perusahaan-perusahaan yang telah sukses dengan inovasinya memiliki ciri-ciri di bawah ini :
1.        Orang-orang dipemasaran memiliki pemahaman yang baik akan kebutuhan pelanggan
2.        Para ahli teknis menyadari perkembangan teknologi terkini dan menggunakan teknologi secara efektif
3.        Para anggota departemen-departemen ini penelitian, manufaktur, pemasaran bekerja sama dalam pengembangan barang atau jasa yang baru

Model keterkaitan horizontal, model ini menunjukan bahwa departemen penelitian, manufaktur, dan penjualan serta pemasaran yang ada dalan sebuah organisasi secara serentak memberikan kontribusi pada terciptanya produk dan teknologi baru.
Tim siklus cepat (fast-cycle team) adalah tim multifungi, terkadang juga multinasional, yang bekerja dalam jangka waktu yang cukup keras dan dibekali sumber daya serta pemberdayaan tingkat tinggi untuk mencapai proyek pengembangan produk yang dipercepat.

Kondisi Eksternal Bahwa sebuah organisasi memandang ke luar batas organisasinya untuk mencari dan mengembangkan ide-ide baru. Salah satu tren terpanas adalah inovasi terbuka.

Inovasi terbuka adalah memperluas pencarian dan pengomersialisasian ide-ide baru diluar batas-batas perusahaan bahkan diluar batas-batas industri
Kewirausahaan
adalah Aspek ketiga dari inovasi produk dan teknologi adalah menciptakan mekanisme untuk memastikan bahwa ide-ide baru bisa diutarakan, diterima, dan diterpakan. Seorang manajer dapat secara langsung memberikan pengaruh apakah kewirausahaan dapat berkembang di organisasinya dengan menunjukan dukungan aktivitas kewirausahaan.
Juara ide, adalah orang yang melihat kebutuhan akan dan memperjuangkan perubahan produktif dalam organisasinya.
Tim usaha baru, adalah unit yang terpisah dari semua unit organisasi yang bertanggung jawab untuk menciptakan dan memulai sebuah inovasi besar
Skunkworks, adalah kelompok kecil, informal, berotomi tinggi dan sering kali bersifat rahasia, serta terpisah dari organisasi yang berfokus pada ide-ide terobosan bagi organisasi
Dana Usaha Baru, adalah yang menyediakan sumber daya yang dapat digunakan individu atau kelompok untuk mengembangkan ide, produk, atau bisnis baru.
  
MENGUBAH ORANG-ORANG DAN BUDAYA
Perubahan orang berkaitan dengan hanya beberapa pegawai saja, seperti mengirimkan sejumlah manajer menengah untuk mengikuti pelatihan demi meningkatkan keahlian kepemimpinan mereka
Perubahan budaya berkaitan dengan organisasi secara keseluruhan, seperti ketika IRS mnegubah mind-set dasarnya yang tadinya sebuah organisasi yang berfokus pada pemungutan dan kepatuhan pajak saja menjadi sebuah organisasi yang berdedikasi pada pemberian informasi, pendidikan, dan pelayanan pada pelanggan.

Pelatihan dan pengembangan
            Pelatihan adalah pendekatan yang paling sering digunakan dalam mengubah mind-set orang –orang. Sebuah perusahaan mungkin menawarkan program pelatihan pada pegawai-pegawai dalam hal kerja tim, keberagaman, kecerdasan emosi, siklus mutu, keahlian komunikasi, atau manajemen partisipatif. Perusahaan-perusahaan yang sukses biasanya ingin menyediakan kesempatan bagi setiap orang untuk mengikuti pelatihan dan pengembangan, tetapi perusahaan-perusahaan tersebut mungkin lebih menekankan pelatihan dan pengembangan pada para manajer, dengan alasan bahwa sikap dan perilaku manajer akan memberikan pengaruh pada orang-orang diseluruh organisasi dan membawa organisasi pada perubahan budaya. Sejumlah perusahaan di Silicon Valley, diantaranya intel, Advance mikro Devices (AMD), dan sun Microsystem, secara rutin mengirimkan  para manajernya ke Growth and Leadership Center (GLC), untuk belajar menggunakan kecerdasan emosional mereka guna membangun hubungan yang lebih baik.

Pengembangan organisasi
            Pengembangan organisasi (organizaion development-OD) adalah proses perubahan sistematis dan terencana yang menggunakan pengetahuan dan teknik ilmu perilaku untuk memperbaiki kesehatan dan keefektifan suatu organisasi melalui kemampuanya untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan, memperbaiki hubungan internal, serta meningkatakan pembelajaran dan kemampuan dalam menyelsaikan masalah. OD dapat membantu manajer untuk menyentuh setidaknya 3 jenis masalah yang kini sering terjadi.
·           Merger/akuisisi, hasil finansial yang mengeceakan yang terjadi dari merger dan akuisisi disebabkan oleh gagalnya para eksekutif untuk menentukan apakah gaya administrasi dan budaya perusahaan antara kedua perusahaan sesuai atau tidak. Para eksekutif tersebut mungkin berkonsentrasi pada sinergi potensial dalam sistem teknologi, produk, peasaran, dan mutu, tetapi gagal mengenali bahwa kedua perusahaan mungkin memiliki nilai, keyakinan, dan praktik yang jauh berbeda. Perbedaan-perbedaan ini menciptakan ketegangan dan kegelisahan bagi para pegawai, dan emosi negatif ini memengaruhi kinerja dimasa depan. Perbedaan-perbedaan budaya harus dievaluasi selama proses akuisisi , dan para ahli OD dapat digunakan untuk mempermulus interogasi kedua perusahaan tersebut.
·           Kemunduran/kebangkitan organisasi, organisasi-organisasi yang sedang mengalami masa kemunduran dan kebangkitan kembali akan menemukan beragam masalah, diantaranya tingkat kepercayaan yang rendah, kurangnya inovasi, pergantian yang sering, serta tingkat konflikdan stres yang tinggi. Periode transisi mengharuskan adanya perilaku oposisi, diantaranya adalah dengan menghadapi stres tersebut, menciptakan komunikasi terbuka, dan menggunakan inovasi kreatif untuk menghasilkan tingkat produktifitas yang tinggi.
·           Manajemen konflik, konflik dapat terjadi kapan saja dimana saja dalam sebuah organisasi yang shat. Misalnya sebuah tim yang akan mengerjakan sebuah produk dan memperkenalkan paket peranti lunak baru telah dibentuk disebuah perusahaan komputer. Tim yang terdiri atas individu-individu yang berkemauan tinggi membuat kemajuan yang sedikit anggotanya tidak bisa setuju dengan tujuan-tujuan proyek mereka.
Aktivitas OD, konsultan OD menggunakan beragam teknik khusus untuk membantu memenuhi tujuan-tujuan OD. Tiga teknik yang paling sering digunakan dan paling efektif adlah sebagai berikut.
·           Aktifitas pembentukan tim, pembentukan tim atau tim building dapat menigkatakan kepaduan dan keberhasilan kelompok dan tim yang ada di organisasi. Misalnya, serangkaian pelaksanaan OD dapat digunakan bersama anggota-anggota yang terdiri atas anggota-anggota yang berasal dari departemen yang berbeda agar dapat bekerja bersama anggota tim untuk meningkatakan keahlian komunikasi mereka, memfasilitasi kemampuan mereka untuk berhadapan satu sama lain, dan membantu mereka menerima tujuan-tujuan bersama.
·           Aktivitas survei umpan balik, survei umpan balik dimulai didistribusikanya daftar pertanyaan pada para pegawai mengenai nilai, iklim, partisipasi, kepemimpinan, dan kepaduan kelompok dalam organisasi tempat mereka bekerja. Setelah survei selesai, seorang konsultan OD bertemu dengan kelompok-kelompok pegawai untuk memberikan umpan balik tentang respons yang telah mereka berikan dan juga permasalahan-permasalahan yang berhasil dikenali. Para pegawai nantinya akan terlibat dalam penyelsaian masalah berdasarkan data tadi.
·           Investasi kelompok besar, ditahun-tahun kebelakang ini, kebutuhan untuk melakukan perubahan yang fundamental dalam organisasi di dunia yang kompleks dan cepat berubah kini telah mempertinggi pentingnya penerapan teknik OD dalam seting kelompok besar. Pendekatan intervensi kelompok besar menggabungkan partisipan dari semua bagian organisasi, seringkali juga terdiri atas pihak pemilik kepentingan dari luar organisasi untuk membahas permasalahan atau peluang serta rencana untuk melakukan perubahan. Dapat berisi 50 hingga 500 orang dan diadakan hingga berhari-hari. Tujuanya adlah untuk mengikutsertakan setiap orang yang berkepentingan dalam perubahan tersebut, mengumpulkan pemikiran dari semua bagian organisasi, dan memungkinkan orang-orang untuk menciptakan masa depan bersama melalui dialog yang tanpa henti dan terkendali.

Langkah-langkah OD
            Para ahli pembangunan oranisasi menganggap bahwa perubahan-perubahan dalam budaya perusahaan dan perilaku manusia sangatlah sulit dilakukan dan mengharuskan danya upaya yang sangat besar. Teori yang menggaris bawahi OD mengusung tiga tahap penting dalam melakukan perubahan sikap dan perilaku: (1) unfreezing, (2) changing, (3) refreezing.
·           Unfreezing, berarti bahwa semua orang dalam suatu perusahaan dibuat sadar akan adanya permasalahan dan pentingnya melakukan perubahan. Tahap ini menciptakan motivasi bagi orang-orang untuk mengubah sikap dan perilaku mereka. Tahap unfreezing seringkali diasosiasikan dengan diagnosis,yang menggunakan para ahli dari luar disebut agen perubahan, agen perubahan adalah ahli dibidang OD yang melakukan diagnosis sistematis terhadap organisasi dan berusaha menemukan permasalahan-permasalahan yang berhubungan dengan pekerjaan.
·           Changing, terjadi ketika individu-individu bereksperimen dengan perilaku baru dan mempelajari leterampilan baru unutk digunakan ditempat kerja.
·           Refreezing, terjadi ketika individu memperoleh sikap-sikap atau nilai-nilai baru dan ia mendapatkan penghargaan dari organisasi atas perolehanya tersebut.

Melaksanakan perubahan
            Langkah terahir yang harus diselesaikan dalam proses perubahan adalah pelaksanaan.
Keharusan untuk melakukan perubahan
            Sebuah cara agar seorang manajer dapat merasakan pentinganya melakukan perubahan adalah dengan munculnya kesenjangan kinerja, perbedaan antara tingkat kinerja yang ada dan kinerja yang dikehendaki. Manajer tersebut kemudian berusaha menciptakan urgensi sehingga orang-orang di organisasi akan mengenali dan memahami keharusan untuk melakukan perubahan.

Penolakan terhadap perubahan
            Langkah pertama dalam pelaksanaan perubahan adalah membuat orang lain mengerti pentingnya melakukan perubahan. Orang-orang menolak perubahan karena beberapa alasan, dan dengan membuat mereka paham akan pentingnya perubahan dapat membantu manajer melaksanakan perubahan dengan lebih efektif.

Kepentingan pribadi
            Orang-orang biasanya enolak perubahan yang dirasakan bertentangan dengan kepentinganpribadi mereka.
Kurangnya pemahaman dan kepercayaan
            Para pegawai seringkali tidak mempercayai maksud dibalik sebuah perubahan atau tidak memahami maksud yang sebenarnya dari digagasnya sebuah perubahan.
Keharusan untuk Melakukan Perubahan
Banyak orang merasa tidak rela untuk melakukan perubahan, kecuali jika mereka merasakan adanya masalah atau krisis. Namun, banyak permasalahan yang hampir tidak kentara, sehingga para manajer harus mengenali permasalahan tersebut dan kemudian membuat orang lain menyadari pentingnya melakukan perubahan.
Sebuah cara agar seorang manajer dapat merasakan pentingnya melakukan perubahan adalah dengan kesenjangna kinerja (performance gap), yaitu perbedaan antara tingkatan kinerja yang ada dan kinerja yang dikehendaki. Manajer tersebut kemudian berusaha menciptakan rasa urgensi sehingga orang-orang di organisasi akan mengenali dan memahami keharusan untuk melakukan perubahan. Seorang manajer bertanggung jawab untuk mencari tahu ancaman serta peluang dalam lingkungan  eksternal, serta kekuatan dan kelemahan yang ada dalam organisasi utnuk menentukan ada atau tidaknya keharusan untuk melakukan perubahan.

Halangan Untuk Berubah
Ada lima halangan dalam proses perubahan:
1.        Fokus Berlebihan pada biaya.
Manajemen mungkin memiliki pola pikir biaya nyata dan mungkin gagal untuk menghargai pentingnya perubahan yang tidak difokuskan pada biaya.

2.        Kegagalan melihat manfaat
Setiap perubahan yang signifikan akan menghasilkan reaksi negatif dan positif. Pendidikan mungkin diperlukan untuk membantu manajer dan melihat lebih positif aspek negatif perubahan.
3.        Kurangnya koordinasi dan kerjasama
Organisasi fragmentasi dan sering menghasilkan konflik koordinasi untuk implementasi perubahan. Selain itu, dalam kasus teknologi baru, sistem lama dan baru harus sesuai.
4.        Penghindaran Ketidakpastian
Di tingkat individu, banyak karyawan takut ketidakpastian terkait dengan perubahan. Komunikasi yang konstan diperlukan agar karyawan tahu apa yang terjadi dan mengerti bagaimana hal itu mempengaruhi pekerjaan.
5.        Ketakutan menghadapi kerugian
Manajer dan karyawan mungkin takut kehilangan kekuasaan dan status pekerjaan mereka.
Ketidakpastian
Ketidakpastian adalah kurangnya informasi tentang kejadian kejadian di masa yang akan datang, ketidakpastian adalah hal yang dianggap sebagai ancaman oleh para pegawai yang memiliki pengertian yang rendah terhadap perubahan dan ketakutan bahwa segala hal akan berjalan di luar kebiasaan.
Penilaian dan tujuan yang berbeda
alasan lain di tolaknya sebuah perubahan adalah bahwa orang-orang yang akan merasakan dampak dari perubahan tersebut mungkin menilai perubahan tersebut secara berbeda dengan pandangan juara ide atau kelompok usaha baru.
            Alasan alasan di lakukannya penolakan ini dianggap masuk akal oleh para pegawai yang nantinya akan menjadi pihak yang terkena dampak perubahan tersebut.

Analisis Tumpuan-Bidang
Analisis tumpuan bidang (force-field analysis) berasal dari karya Kurt Lewin, yang menyatakan bahwa perubahan merupakan hasil dari kompetisi antara kekuatan  penggerak dan kekuatan penahan. Kekuatan penggerak dapat dianggap sebagai permasalahan atau peluang yang memberikan motivasi untuk melakukan perubahan dalam organisasi. Kekuatan penahan adalah beragam rintanga yang menghalangi perubahan.
            Sistem kendali persedian just-in-time(JIT) menjadwalkan pengiriman bahan baku ke suatu perusahan dalam waktu yang tepat dengan waktu produk.
Taktik-taktik pelaksanaan.
Pendekatan lain dalam mengatur pelaksanaan perubahan adalah dengan menjalankan taktik-taktik tertentu untuk menghadapi penolakan.
Komunikasi dan edukasi
Komunikasi dan edukasi digunakan ketika informasi yang pasti mengenai perubahan di butuhkan oleh pengguna dan pihak lainnya yang mungkin akan menolak pelaksanaan perubahan.
Partisipasi
Partisipasi melibatkan pihak pengguna dan pihak yang mungkin akan menolak perubahan dalam meranang suatu perubahan. Pendekatan ini akan memakan banyak waktu, tetapi hasilnya akan memuaskan karna pengguna akan memahami dan menjadi berkomitmen terhadap perubahan tersebut.
Negosiasi
Negosiasi adalah cara yang lebih formal dalam mencapai suatu kerja sama. Negosiasi menggunakan tawar-menawar formal untuk memenangkan penerimaan atau persetujuan terhadap perubahan yang dikehendakinya.
Paksaan
Paksaan berarti bahwa manajer menggunakan kekuasaan formalnya untuk memaksa para pegawai untuk melaksanakan perubahan. Para pihak menolak perubahan dipaksa untuk menerima perubahan tersebut atau mereka akan kehilangan penghargaan, bahkan kehilangan pekerjaan.
Dukungan Manajer Puncak
 Dukungan nyata dari manajemen ouncak juga akan membantu mengatasi penolakan terhdap perubahan. Dukungan manajer puncak menandakan pada semua pegawai bahwa perubahan yang diusung ini adalah hal yang sangat penting bagi organisasi.



KASUS
Intel Atom “Cedar Trail” Perkuat Jajaran Produk Elektronik dan Perangkat Mobile
Inovasi yang dilakukan Intel untuk meningkatkan kinerja perangkat PC, smartphone, maupun tablet semakin canggih. Inovasi terakhir yang dilakukan Intel adalah meningkatkan kinerja prosesor yang menjalankan netbook dari berbagai merek terkemuka, seperti Acer, Asus, HP, Lenovo, Samsung, dan Toshiba. Kamis (8/3), Intel Indonesia mengumumkan ketersediaan prosesor Intel Atom generasi ketiga.
Prosesor yang sebelumnya dikenal dengan kode “Cedar Trail” ini menawarkan sederetan fitur baru yang akan meningkatkan pengalaman komputasi pengguna. Prosesor ini dilengkapi dengan Intel Graphics Media Accelerator 3600/3650 terintegrasi yang dipadukan dengan memory controller terintegrasi yang memungkinkan peningkatan kinerja yang lebih baik—termasuk peningkatan kinerja grafis 2X lebih tinggi dibandingkan generasi sebelumnya. Selain itu, ada juga fitur-fitur lainnya, seperti Intel Wireless Display dan Intel Wireless Music yang memungkinkan pengguna menggunakan perangkatnya untuk berbagi foto, video, dan musik secara nirkabel dari netbook ke televisi atau speaker.
Teknologi Intel Smart Connect memungkinkan pengguna mendapatkan koneksi Internet secara otomatis dan cepat sesaat setelah mereka mengaktifkan perangkat mereka. Bahkan, mereka juga dapat menerima update Twitter, email, dan RSS feed saat perangkat mereka dalam sleep mode.
Kecanggihan teknologi yang ada di prosesor ini disempurnakan dengan pengefektifan daya melalui thermal design power (TDP) dan penambahan fitur, seperti Intel Deeper Sleep dan Intel Speedstep. Intel Atom generasi terbaru membuat sistem yang berjalan di atasnya memiliki daya tahan baterai hingga 10 jam pemakaian dan mode siaga selama berminggu-minggu. Dibandingkan generasi sebelumnya, Intel berhasil meningkatkan kinerja sistem secara keseluruhan dan mengurangi konsumsi daya sebesar 20 persen.
Prosesor Intel Atom “Cedar Trail” juga ditanamkan di sejumlah perangkat elektronik, seperti smartphone, tablet, peralatan medis, dan mesin kasir. Dalam ajang International Consumer Electronic Show (ECS) yang diselenggarakan di Las Vegas Januari lalu, Intel mengumumkan kerja samanya dengan Lenovo dan Motorola Mobility untuk perangkat mobile. Dengan prosesor ini, Intel membawa kekuatan PC ke dalam perangkat mobile. Selain itu, Intel juga memamerkan smartphone demo Intel Smartphone Reference Design yang berjalan di atas OS Android dengan desain tipis yang dilengkapi LCD touchscreen 4,03 inci dan kamera beresolusi 8 megapiksel.